الإنفاق الشركاتي على الذكاء الاصطناعي الوكيل يزداد، لكن الوضوح يتخلف عن الركب

وفقًا لأحدث استطلاع EY لنبض الذكاء الاصطناعي في الولايات المتحدة، تتدفق الميزانيات الشركاتية نحو مشاريع الذكاء الاصطناعي الوكيل عبر الصناعات، لكن معظم صناع القرار لا يزالون لا يعرفون ما يشترونه.

المصطلح يُلقى به في كل مكان، ويُلتصق بأي شيء يشبه الذكاء الاصطناعي التوليدي، ويوافق التنفيذيون على إنفاق عشرات الملايين دون فهم حقيقي لما تفعله هذه الأنظمة فعليًا. هذا يخلق فجوة بين النقد والقدرة، وهي ليست صغيرة.

قال واحد من كل خمسة قادة كبار تم استطلاع آرائهم إن شركتهم أنفقت بالفعل أكثر من 10 ملايين دولار على الذكاء الاصطناعي، ويخطط ما يقرب من ثلثهم للقيام بذلك في العام المقبل.

دان دياسيو، قائد الذكاء الاصطناعي العالمي في EY، لم يبدو مندهشًا. قال دان: «يوجد ضجيج حول الذكاء الاصطناعي الوكيل يريد الكثيرون في السوق الاستفادة منه.» قال: «لقد رأينا إعادة تسمية مذهلة لأي شيء يتعلق بالذكاء الاصطناعي التوليدي على أنه «ذكاء اصطناعي وكيل».»

المشكلة؟ معظم ما تسميه الشركات بالذكاء الاصطناعي الوكيل لا يزال يعمل كمساعد. تكتب شيئًا، ويخرج بشيء. قد يوصي بخطوة تالية أو يؤتمت بعض الأعمال الإدارية، لكنه لا يفعل أي شيء بشكل مستقل. قال دان إن الوكلاء الحقيقيين يعرفون متى تحتاج المهمة إلى إنجاز، ويفهمون السياق، ويتعاملون مع كل خطوة دون أن يُطلب منهم ذلك.

القادة ينفقون أكثر، ويتبنون أقل

على الرغم من الارتفاع في الإنفاق، فإن التنفيذ يتقدم ببطء. قال 14% فقط من القادة المستطلعين إن شركتهم نفذت بالكامل الذكاء الاصطناعي الوكيل. الجميع الآخر عالق في «مطهر» المشاريع التجريبية. قال دان إن الفجوة ناتجة عن أن الشركات ليست مستعدة للمتطلبات.

«هذا يشمل امتلاك معرفة منظمة وعالية الجودة لتوجيه هذه الأنظمة وفهم واضح لكيفية تنقل الشركات بين التغيير الهائل بين الحالات الحالية والمستقبلية.» الترجمة: لا أساس، لا تنفيذ.

حتى مع العوائد من أدوات الذكاء الاصطناعي السابقة، فإن معظم الشركات مترددة في المضي قدمًا. قال دان إن مزيج الضعف التقني ومقاومة التغيير هو ما يبطئ الأمور. «بينما يخلق هذا المزيج مناخًا من عدم اليقين، فإنه يوفر خارطة طريق واضحة للمنظمات»، قال. هذه خارطة الطريق؟ إصلاح الفوضى الداخلية أولاً. وإلا، فهي مجرد مشاريع تجريبية أكثر تكلفة لا تؤدي إلى أي مكان.

قال ديبانكار ماثور، المدير المشارك في Searce، إن فكرة التبني الكامل عديمة الفائدة الآن. قال ديبانكار: «إنه مثل محاولة إصابة هدف يتحرك باستمرار.»

طريقة تطور الذكاء الاصطناعي الوكيل لا تحتوي على لحظة إطلاق واحدة. بدلاً من ذلك، الأمر يتعلق بالترقيات المستمرة. حدد ما يحتاج إلى أتمتة، وقرر ما هو الأكثر أهمية، واستخدم أفضل الأدوات المتاحة، ثم قم بتحسينها مرة أخرى، على الفور. قال: «هذه الدورة من التحسين ليست مشروعًا مؤقتًا؛ إنها «ضرورة تشغيلية دائمة التشغيل».»

التنفيذيون يحددون الأدوار، ويؤمنون الأنظمة، ويفتحون آفاق الفرق

قال دان إن الطريقة لتجنب الخوف والارتباك هي معاملة مزيج الإنسان والذكاء الاصطناعي كشراكة حقيقية. حدد من يفعل ماذا. قال: «هذا يعني صياغة استراتيجية توضح المهام التي سيتعامل معها الذكاء الاصطناعي والأدوار التي سيؤديها البشر.» هذا يزيل الشك ويمنح الموظفين مساحة للعمل مع الأدوات بدلاً من ضدها.

ولكن هذا لا يعمل إلا إذا كان لدى الذكاء الاصطناعي شيء ليعمل به. قال دان: «تُؤدى الوظائف من خلال المعرفة والخبرة، وهي معلومات قد توجد فقط في أذهان العمال.» هذا النوع من المعرفة لا يجلس في قاعدة بيانات. يجب التقاطه وتحويله إلى مواد منظمة. تحتاج الأنظمة الوكيلية إلى ذلك لاتخاذ قرارات ذكية. بدون مدخلات، لا مخرجات.

ثم هناك الأمن السيبراني. قال دان إن المزيد من الوكلاء في الإنتاج يعني المزيد من نقاط الضعف. قال: «نحن نبدأ في الحصول على المزيد من الأخبار حول الآثار السيبرانية في العديد من الوكلاء.» هذا يعني أن الشركات بحاجة إلى بناء خطط سيبرانية تركز على الذكاء الاصطناعي منذ اليوم الأول. ضع قواعد حول استخدام البيانات والخصوصية والأخلاقيات ومتى يجب على الإنسان التدخل. قال: «من خلال معالجة هذه أسئلة الحوكمة بشكل استباقي، يمكن للقادة بناء نظام موثوق وشفاف.»

دعا ديبانكار أيضًا إلى منح الفرق وصولاً مباشرًا إلى أدوات الذكاء الاصطناعي. قال إن كونك مهندسًا لم يعد مطلوبًا لبناء شيء مفيد. قال: «انخفض حاجز تنفيذ الذكاء الاصطناعي بشكل كبير.» لكن الاعتماد على لجان التوجيه أو اللجان المركزية للذكاء الاصطناعي يبطئ الأمور فقط. قال: «يتطلب التقدم الحقيقي من القادة أن يدعموا بنشاط ويمكّنوا هذا التبني الواسع النطاق.»

قال إن أكثر الشركات تقدمًا تقوم بإنشاء مراكز تميز داخلية للذكاء الاصطناعي. هذه ليست أقسامًا ضخمة، بل فرق صغيرة من الخبراء يندمجون في وحدات أعمال مختلفة، ويدربونها، ويجعلونها تبني سير عملها الخاص من الذكاء الاصطناعي الوكيل. قال: «تقوم أكثر الشركات نجاحًا ببناء فرق صغيرة ونخبوية من المتخصصين في «الحزام الأسود للذكاء الاصطناعي».»