Le légendaire Warren Buffett entame sa dernière semaine à la tête de Berkshire Hathaway avec un aveu sans détour : l’acquisition qui a permis de bâtir l’entreprise fut aussi la pire décision qu’il ait jamais prise.
Warren a dirigé l'entreprise pendant six décennies. Il a transformé une entreprise textile en difficulté en un groupe pesant plus de 1 000 milliards de dollars. Pourtant, il considère cet achat comme une erreur qui lui a coûté des centaines de milliards de dollars.
Cette affirmation paraît incroyable sur le papier, car c'est bien l'entreprise qui a fait la fortune de Warren Buffett, et ses actions de catégorie A représentent la majeure partie de ses 151 milliards de dollars. Cela le place au 10e rang du classement Bloomberg des milliardaires. S'il avait conservé les actions de catégorie B qu'il a commencé à donner en 2006, et qui valent aujourd'hui 208 milliards de dollars, sa fortune avoisinerait les 359 milliards de dollars, le plaçant alors au 22e rang.
Une action textile bon marché se transforme en impasse personnelle
Warren tracl'erreur jusqu'en 1962. À l'époque, il dirigeait une petite société en commandite d'une valeur d'environ 7 millions de dollars. On l'appellerait aujourd'hui un fonds spéculatif. Il avait repéré Berkshire Hathaway comme une action bon marché, compte tenu de son fonds de roulement.
L'entreprise en question était une société textile en déclin. Les usines fermaient les unes après les autres. Chaque fermeture finançait des rachats d'actions. Il prévoyait d'acheter des actions, de les revendre et d'empocher un petit bénéfice.
En 1964, il détenait une participation importante. Warren rencontra le PDG Seabury Stanton, qui lui demanda le prix qu'il souhaitait pour une offre publique d'achat. Il répondit 11,50 $ et donna sa parole. Quelques semaines plus tard, l'offre arriva à 11,375 $. Il se sentit floué d'un huitième de dollar. Il refusa de vendre. Il acheta davantage d'actions. Il prit le contrôle. Stanton perdit son emploi.
Warren a déclaré plus tard que cette décision avait immobilisé des sommes considérables dans une entreprise désastreuse. Berkshire est devenue la base de toutes ses activités ultérieures. En 1967, il s'en est servi pour acquérir une compagnie d'assurancetron.
Il a déclaré par la suite qu'il aurait dû racheter cette compagnie d'assurance par le biais d'une nouvelle entité. Les actifs textiles sont restés liés à l'entreprise, comme un fardeau inutile. Il a passé vingt ans à essayer de rentabiliser le secteur textile avant d'abandonner.
Vingt années de pertes amputent des milliards de valeur future
Warren a déclaré que la division textile n'avait généré aucun profit année après année. La valeur nette de Berkshire avoisinait les 20 millions de dollars à un moment donné. Il a ajouté que cet argent avait plombé l'ensemble de l'entreprise.
Il a estimé le coût à 200 milliards de dollars de pertes. Il a plaisanté en disant que son expérience dans le secteur textile lui avait donné l'impression de pouvoir gérer n'importe quelle entreprise en difficulté. Cette idée s'est avérée fausse.
Interrogé sur les leçons à tirer, Warren a déclaré que les dirigeants devraient quitter rapidement les entreprises en difficulté. Selon lui, le succès réside dans la possession d'entreprises performantes, et non dans le redressement d'entreprises en faillite. Des années plus tard, il a ajouté une phrase au rapport annuel de Berkshire, affirmant que lorsqu'un excellent dirigeant est confronté à une conjoncture économique défavorable, la réputation de l'entreprise finit toujours par triompher.
Warren expliqua qu'il avait appris cela tardivement car sa formation initiale était axée sur les actifs bon marché. Il travailla avec Ben Graham à partir de 1950 environ. Ce système encourageait la recherche de bonnes affaires. Il affirma plus tard qu'acheter de bonnes entreprises à des prix raisonnables était plus rentable. Il ajouta que s'il n'avait pas tiré cette leçon de Berkshire, il ne l'aurait jamais apprise.
Les entreprises exigeantes n'offrent aucun point bonus sur les marchés
Warren a déclaré qu'il lui avait fallu vingt ans pour finalement quitter le secteur du textile. Après Stanton, Ken Chase a dirigé la division. Il l'a décrit comme honnête et compétent. Malgré tous les efforts déployés, l'entreprise a fait faillite.
Berkshire a racheté Waumbec Mills à Manchester, dans le New Hampshire. Ce rachat s'est soldé par un échec. De nouvelles machines promettaient des économies d'emplois. Ces projets sont restés lettre morte. Aucun n'a résolu le problème de fond.
Warren a déclaré qu'il recevait encore des appels concernant des affaires difficiles. On lui suggère de les résoudre avec de l'argent et du talent. Il réfute cette idée. Il a comparé le monde des affaires au sport : sur les marchés, la difficulté n'est jamais synonyme de réussite.
Les victoires faciles comptent autant. Il a dit que franchir des barres basses est mieux que de sauter des barres hautes.
Il a reconnu s'être lancé dans la presse écrite. Berkshire a racheté le Buffalo Evening News en 1977. Les premières années ont été difficiles, les suivantes,tron.
Warren a déclaré que le secteur avait complètement changé en 2010. Berkshire a vendu le journal en 2020. Il a également décrit son approche comme étant à l'opposé des méthodes enseignées dans les écoles de commerce. Il évite de vendre des entreprises moyennes, sauf si elles font face à des pertes permanentes ou à des problèmes de main-d'œuvre.
Interrogé sur Charlie Munger, Warren a déclaré que son associé aurait commis la même erreur. Warren a précisé que Munger l'avait mis en garde dès 1959. Il a ajouté que s'il l'avait écouté plus tôt, cela lui aurait évité des années de problèmes.
Warren aime rire et accepter publiquement cette leçon, juste avant de quitter définitivement son poste.
